泰康戰略：一種長期主義的堅守
從巴菲特的“滾雪球”，到貝佐斯的“長期才是根本”，長期主義日漸成為大家高度認同的投資及經營戰略。然而真到踐行，企業就會發現很難。年年講風口，年年追風口，站在創業的起點，如何找到長期賽道？走在經營的路上，如何抵御眼前的誘惑，如何扛過深耕的艱辛，如何真正堅守？
泰康保險自1996年創立至今，堅持深耕壽險產業鏈，從2018年起，已連續三年躋身《財富》世界500強。泰康的長期主義道路是如何開啟，又是如何堅守的呢？
通過追蹤其創業歷程，剖析其發展戰略，我們看到了一以貫之的長期主義思想，基于中國市場的商業創新模式，及其創始人、董事長兼CEO陳東升極為鮮明的價值取向。如果用四個詞概括泰康對長期主義的堅守，那就是——遠見、洞見、創新與初心。
遠見：選準長期賽道
想要長期主義，必須站得高，看得長。有了遠見，才能把握長期趨勢，才能據此找到發展空間足夠大、持續時間足夠長的長期賽道。往前看三五年，夠不夠長？跳出企業看宏觀經濟，夠不夠高？
對泰康而言，宏觀只是短期，“宏觀經濟的變化原則上不影響企業的定位與長期戰略”。如何選準長期賽道，泰康的經驗是“長期看人口趨勢、中期看產業結構、短期看宏觀政策”。
創業之初，為什么要選擇壽險？這就是看產業結構的成果。不是光看中國當下的產業結構，還要站到全球的高度，以歷史的跨度，看產業結構的發展與變遷。
20世紀80年代末在《管理世界》當副總編，主持“中國500大企業”評選的陳東升發現，在《財富》世界500強中，保險公司多達幾十家，而當時的中國，保險還屬于新生事物。從產業結構的長期趨勢看，隨著中國經濟體量的不斷增長，中國保險業必將蓬勃發展。
再看保險業的內部結構。橫向對比就會發現，壽險無論在資金長期性、可持續性，還是在成本及使用效率上，都好于其他保險業務。再加上中國龐大的人口基數，中國的壽險也必將有長期、可持續的巨大發展空間，從中必將涌現出世界500強級別的大企業。
正因如此，陳東升在創業之初，就看準了“壽險”這個長期賽道。
新近發布的《財富》世界500強，就是其遠見的有力印證。2020年，中國大陸上榜公司數量達到124家，首次超過美國；全球排名位次上升最快的10家公司中，有6家是保險公司。泰康躍升74位，位列中國躍升榜的第三名。
比產業結構更為長期，更為確定的，是人口趨勢。隨著生育率和死亡率不斷降低，人均預期壽命不斷延長，人口結構會從金字塔結構，逐漸演變成柱狀結構，老齡人口占比將持續提升。今天的日本，老齡人口占比已高達28.4%；30年后的中國，預計將達到26%。這意味著，長壽時代已經到來，人們的健康管理及財富規劃，必將會是越來越大的剛需。
人口結構變遷，必將影響壽險。隨著投保壽險的主力人群（35-55歲的中青年）在總人口中占比下降，中國早晚會出現與美國類似的情況：在20世紀60年代鼎盛時期，壽險在美國金融資產中的占比曾高達20%；但到2000年后，只剩下不到8%。就是這樣神奇，一旦拉長時間軸，眼前躁動的各種紛擾消失了，短期波動的各種噪音不見了，剩下的就是極為長期且極為確定的大勢所趨。
由此可見，泰康“深耕壽險產業鏈，打造大健康產業生態”的全新戰略，不僅能在傳統壽險的基礎上，為老齡人口解決醫養服務及大健康的剛需，還創造性地拉長、拓寬、升級了原有賽道，開辟出一條發展空間更大、持續時間更長，且必將越走越寬廣的長期賽道。這就是遠見的力量。
遠見，從哪里來？格局。陳東升常講，企業家要有“站在萬米高空，跨越百年時空”的大格局。放眼全球，方能更好地認知中國；回溯歷史，方能更好地預見未來。在專訪中，他不僅對美國百年商業史如數家珍，而且還能從中提煉商業發展的規律，“融入自己的知識結構”，形成對中國未來極具遠見的趨勢判斷，并將之用于企業經營的戰略制定及重大抉擇中。
洞見：把握制勝關鍵
想要長期主義，還必須看得深，看得透。有了洞見，才能把握事物的本質規律，才能據此找到正確的長期定位與戰略高點，才能在面對誘惑、面對艱難時，更加堅定地做出正確的判斷與取舍。
泰康之所以能在2009年放棄對“規模保費”的追求，堅定回歸“價值”，是因為看清了“短期”業務，背離了“長期”的壽險經營的本質。這樣疾風勁火般地上規模、提業績，其實是以損害長期穩健經營為代價的。
洞見經營本質，才能抵御“上規模、賺快錢、多元化”的短期誘惑，才能在“泰康的規模保費在2010年慣性增長到866億元的高峰后，遭遇了連續三年負增長，到2013年降至766億元”的骨感現實面前，保持戰略定力。
為什么泰康的股東與董事會對于這樣的業績下滑，也能保持定力？因為陳東升很早就洞見到了企業競爭的本質：“企業競爭的本質是治理結構的競爭”，“良好的股權結構是公司治理結構的基礎”。
所以從做泰康的第一天起，陳東升就提醒自己要抵御資本的誘惑，在融資、在找股東時，一定要找堅守長期主義的同路人，絕不能在股權結構、治理結構方面留下隱患。今天，泰康的股權及治理結構，已成為其堅守長期主義的制度性保障。
為什么泰康在探索醫養服務和大健康生態之初，遭遇一次次挫折之時，沒有淺嘗輒止，沒有知難而退，依然選擇堅定，不放棄？因為泰康對保險業務的本質，有更為深刻的認知。
保險之于家庭，不僅僅是簡單的投保理賠，更是“為愛盡責，讓愛延續”的途徑，“尊重生命”的體現；保險之于國家，不僅僅是金融體系的三駕馬車之一，更是“對基本養老醫療”的有益補充，是“改善民生的有力支撐，社會保障的重要支柱”。
深耕壽險產業鏈，打造大健康產業生態，于國于民，是正確的事；于泰康，更是把握制勝關鍵，打造升維優勢，構建真正護城河的戰略大事。這就是洞見的力量。
洞見從哪里來？專注。心無旁騖，日拱一卒，才能在持續積累的基礎上，形成認知突破，洞見本質。泰康的每一次認知升級，都源于深入一線的實踐，深耕產業的思考，深挖客戶需求，與客戶在一起的面對面。專注業務，專注客戶，專注其痛點背后的社會問題，才能不斷逐步逼近事物的本質。
創新：構建核心能力
基于遠見的賽道選擇，基于洞見的制勝關鍵，定義了什么是正確的事。怎樣才能把正確的事做好呢？要有正確的方法。
創新是企業發展壯大的第一要務。創業之初，陳東升提出“創新就是率先模仿”。他帶著團隊參觀訪問了全球20多家著名保險公司，學習其先進管理理念與方法，并在總結前人經驗的基礎上，提出了“專業化、市場化、規范化”的經營思路。
隨著業務的發展壯大，隨著戰略的轉型升級，泰康驀然回首，發現已沒有現成模式可以模仿，于是勇敢地走上了“自主創新”的道路。
發明新產品。2012年，泰康率先在業內推出“幸福有約”保險產品，并以入住承諾函的形式，把虛擬的保險產品和高品質養老社區服務結合起來。這不僅重新定義了保險產品，而且還開啟了一個全新時代，因為從那一刻起，保險產品超越了傳統的虛擬保險業務，成為了平臺，在其之上可以搭載各種實體的醫養服務，也有可能創造出擁有無限可能的蓬勃生態。
由此，泰康真正構建了脫離紅海的升維優勢：一是精心打磨出的規模在1500-2000戶、坐落近郊城市輻射帶的高品質養老社區服務，那在當時可謂中國首創；二是正在形成豐富中的大健康產業生態，這在現在也是全球獨創。
打造新模式。革命性產品的推出，需要組織進行與之相適應的全面升級。這就帶出了陳東升講的“經營金三角”——客戶、產品、銷售渠道。
針對客戶的兩個需求（經濟保障的需求和醫養服務的需求），泰康推出了兩個結合的保險產品（虛擬保險產品與實體醫養服務相結合）；為了幫助客戶更好地理解，又做了兩個銷售創新，一是體驗式銷售，請客戶到養老社區去親身體驗，二是健康財富規劃師，保險業的全新職業，為客戶提供全方位的健康和財富的規劃、管理與服務。
2017年，隨著全新戰略的提出，泰康還獨創了“兩個結合、三個閉環、四位一體”的商業模式。通過“保險支付、醫養服務”的兩個結合、“長壽、健康、富足”的三個閉環，為客戶提供“活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷”四位一體的全方位服務。
談到這里，陳東升說：“這是全世界都沒有的商業模式，這是泰康的原創。”
提出新理論。經過長期深度思考，結合長期業務實踐，陳東升提出了長壽時代的理論，并于2020年4月發表了近3萬字的學術論文《長壽時代的理論與對策》，系統地闡述了長壽時代的特征和形成，指出了其對社會經濟模式、產業結構及各個方面的影響，并從社會、政府、企業三個層面探討了長壽時代的解決方案。
面對長壽時代，這個全人類的共同課題，泰康要用自己的持續探索，創造出屬于中國，也屬于世界的解決方案。
創新從哪里來？積累。陳東升在專訪時說，“從來沒有斷崖式的創新”，也沒有突然間的靈光乍現。所有創新都是長期積累的厚積薄發。常人看到的只是“捅破最后一層窗戶紙”的薄發，卻忘了其背后凝結的“十年之功，千鈞之力”。
經過長期的持續耕耘，泰康構建的護城河是什么？關鍵有三：一是長期且越來越強的創新能力，二是長期且越來越深的客戶信任，三是長期且越來越蓬勃的泰康生態。這就是創新的力量。陳東升堅信，專注正確的事，堅持正確的方法，經過長期積累，好的結果自然會發生。
初心：超越個人的遠大理想
做正確的事，一次不難，堅持不易，在“無人區”里的探索，更加艱辛。能支撐人長期堅守、不放棄的，往往是出發時的初心，是超越個人名利的遠大理想。
當初申請壽險牌照，陳東升一等就是三年多，很多同期申請的，都放棄了，但陳東升沒有。因為他的初心，不是下海賺錢，而是“實業報國”，創辦一家世界500強企業。
探索養老社區，泰康也走過很多彎路；經過十余年摸索打磨，才形成了今天的模式。現在長壽閉環跑通了，但健康閉環，尤其是高端醫療，還是個大挑戰，泰康還在持續探索中。面對長壽時代這樣全人類的重大課題，面對中國醫養基礎薄弱的巨大挑戰，泰康為什么沒有放棄？
陳東升說：“人還是要有夢想的。我們這一代人都有種強烈的理想抱負，有種‘士大夫’精神，要為國家為社會做點事。這種家國情懷是深入骨頭里、基因里和血液里的。我們的價值觀，說到底就是為人民服務。當初想做養老社區，做醫養服務，還有個特簡單的原因，就是覺得實體服務相比虛擬保險，‘為人民服務’來得更直接。”
復利是時間給長期主義者最好的犒賞。貝佐斯靠著每周一問“我們怎樣才能為客戶做得更好”，經過多年的持續迭代，堅守癡迷客戶，成就了一家偉大企業。這就是復利的力量。（見圖“長期主義的隱秘法則”）
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追求長期主義，如果僅僅著眼于“果”，必將急功近利，動作變形，最終與長期主義背道而馳。真想堅守長期主義，就要聚焦于“因”。為什么真正的長期主義者能抵得住誘惑，扛得住艱辛？就是因為他們有基于遠見與洞見的定力，基于創新與創造的實力，以及基于初心與理想的根基。
目標純正，心無旁騖，做正確的事，時間就是答案——這就是泰康的長期主義。